Saga de l'été : HP, la fin

Toutes les meilleures choses ont une fin, y compris les plus belles collaborations.

Les années 91 et 92 furent exceptionnelles. Ce furent les premiers exercices profitables de ma petite entreprise mais, au-delà de l'aspect financier, il y avait le bonheur d'être enfin devenu une vraie agence, reconnue sur son microcosme et fière de ses réalisations.

HP était notre carte de visite et nous faisions partie des murs. Je connaissais tous les membres des différentes divisions et tous les dirigeants pour les avoir formés aux enjeux spécifiques des relations avec la presse. J'allais tous les quatre matins à Evry ou aux Ulis pour travailler avec mes interlocuteurs.

J'étais de tous les voyages de presse, dont certains furent homériques comme cette descente en Rhône-Alpes qui se termina par un dîner chez Paul Bocuse et un "after" en boite de nuit. Au petit matin, il fallut frapper fort aux portes de certains membres de la délégation pour les inviter à reprendre le chemin de l'autocar qui les conduirait à la gare TGV.

Cette relation commerciale était super enrichissante et je n'ai pas peur d'affirmer qu'elle l'était pour nos deux organisations.

Ma seule crainte était de voir disparaître ce client qui représentait, à l'hiver 1992 près de 55% de mon chiffre d'affaires.

Et pourtant, ce jour-là arriva, plus tôt que je ne l'imaginais.

A la toute fin de l'année 1992, Kléber Beauvilain me convoqua pour une réunion dont l'agenda était de discuter le futur de notre collaboration. Comme HP venait de clôturer son année fiscale, je pensais que ce rendez-vous serait juste l'opportunité d'envisager amicalement les priorités pour la période à venir et je m'y rendis sans la moindre arrière-pensée.

A peine arrivé à son bureau du premier étage à Evry, il m'invita à prendre place et me tint à peu près ces propos (je cite de mémoire) :

"Ecoute Christophe, je t'ai fait venir aujourd'hui car les US nous imposent une nouvelle organisation verticale. Nous allons amplifier notre structuration en business units et les services centraux vont progressivement disparaître. Et c'est le cas de la communication qui va progressivement être intégrée au sein des BU.
Si je te dis ça, c'est que l'une des conséquences immédiates va être que ton contrat avec HP va devoir être dénoncé, faute de direction centrale."

Je recevais cette information comme un choc. Je ne trouvais pas les mots pour commenter. La seule chose que je trouvais à dire fut cette chancelante question :

"Donc nous allons arrêter de travailler ensemble ?"

Et là, Kléber eut cette réplique à laquelle je ne m'attendais pas et qui eut l'effet d'une bombe dans mon cerveau.

"Ecoute, c'est comme tu veux. C'est à toi de décider."

Totalement hébété par cette affirmation improbable, je lui demandai de préciser sa pensée, ce qu'il fit sans hésiter.

"Tu as le choix. Soit tu continues à travailler pour HP mais tu n'auras plus un seul client mais deux ou trois suivant les business units qui voudront travailler avec ton agence, soit tu valorises sur le marché ta collaboration avec HP et tu vas chercher des contrats chez nos concurrents.

Et de toi à moi, si j'étais à ta place, à l'âge que tu as, je choisirais la deuxième solution. Ce que tu as fait pour HP a de la valeur, tu as acquis une belle réputation sur ton marché, à toi désormais d'en récolter les fruits. De plus, si tu multiplies les clients au lieu de ne travailler que pour une seule marque, tu pourras augmenter mécaniquement les honoraires. Mais, encore une fois, tu fais ce que tu veux."

Je n'oublierai jamais cet entretien aux propos si surréalistes au premier degré. Voilà que mon plus gros client me recommandait d'aller travailler pour la concurrence !

J'étais tellement attaché (dépendant ?) à HP que je refusais les premiers jours d'envisager ne serait-ce que l'examen de cette deuxième solution. Il n'y avait aucun doute, je devais aller me vendre aux patrons de divisions et continuer ainsi mon petit bonhomme de chemin avec cette marque si attachante.

Mais l'idée fit son chemin malgré ces premières réticences. Guidé par l'admiration que j'avais pour Kléber, je me dis que ce qu'il proposait devait obligatoirement valoir que l'on s'y penche.

Et j'y ai réfléchi.

Bien sûr qu'il avait raison ! L'agence s'était forgée une bien belle réputation après deux années pleines de collaboration avec HP. Le monde nous appartenait, il fallait juste essayer de saisir notre chance.

Je décidai de me jeter à l'eau et d'accepter l'augure d'une vie meilleure avec les concurrents.

En moins de deux mois, nous signions un contrat avec Lexmark, le jeune constructeur d'imprimantes qui venait tout juste de prendre son indépendance et voler de ses propres ailes après la séparation d'avec IBM, puis une collaboration avec Sun Microsystems, autre concurrent notoire d'HP.

La prédiction de Kléber s'était réalisée. Nous n'avions trouvé aucune difficulté à rebondir et nous avions augmenté nos revenus grâce à cette diversification du portefeuille. Mieux encore : nous étions mécaniquement moins dépendants d'une seule entreprise, ce qui avait l'avantage de rassurer mon banquier et sa fébrilité légendaire.

Ce qui aurait pu être fatal à ma jeune organisation fut en réalité une formidable opportunité de rebondir pour aller encore plus haut, tout cela grâce à l'expérience irremplaçable d'un manager hors du commun.

On ne devrait jamais avoir peur de tourner des pages. Ce qui nous attend est parfois meilleur et à portée de main. C'est la leçon que j'ai retenu de cet épisode.

De longues années après, j'eus l'opportunité de remercier Kléber pour la qualité exceptionnelle du conseil qu'il m'avait donné. Il avait quitté HP et, pour passer une retraite utile, était devenu "business angel."

Que cette fonction lui allait bien à lui qui avait été comme nul autre pareil un si formidable ange gardien de mon organisation naissante.

A suivre...